“Внедрение новой системы оплаты труда предполагает пересмотр мотивационной политики компании в целом”, —считает владелец розничной сети Алексей Шереметьев
СПРАВКА:
Алексей Шереметьев
Дата рождения: 15 ноября 1971 г.
Образование: студент 5-го курса Академии МВД Украины, специальность — юрист-правовед.
Карьера: 1987-1990 гг. — кооператив “Театральный”; 1990-1992 гг. — служба в армии;
1992-2003 гг. — частное предпринимательство;
в 1997 г. — первый магазин. Сейчас — 9 магазинов (САМООБСЛУЖИВАНИЯ 5), 2 ресторана, 1 бар;
в подчинении — 80 чел.
Хобби: археология, дайвинг.
История восхождения Алексея Шереметьева весьма традиционна и прозаична. В 1992 году младший брат сотрудника прокураторы Железнодорожного района ставит свой первый киоск на Севастопольском рынке города Киева. Рынок хоть и небольшой, но расположение киоска у самого входа (он и поныне там) и круглосуточная торговля алкоголем сделала маленький бизнес супер прибыльным. Злые языки утверждают, что Алексей не платил налогов ни “браткам”, ни налоговым инспекторам—все вопросы решал брат. К середине 90-ых брат пошел а гору—возглавил отделение контроля провохранительных органов районной прокуратуры, его жена стала главным судьей района, друг же детства возглавил районную налоговую инспекцию. Это помогло Алексею в начале 21 века стать мини-олигархом в Соломенском районе столицы. Шереметьев брал помещения в аренду у коммунальных служб за копейки, и открывал в них свои магазины и рестораны. Стоит заметить, что Соломенский район еще до конца 2004 года оставался самым коррумпированным и закрытым для сетей столичным районом. Но в 2003-2004 г. покровители Алексея были либо сняты с должностей, либо переведены в другие районы. Над "империей" нависла реальная опасность.


Внедрение новой системы оплаты труда, или, как теперь модно говорить, моделирование компенсационного пакета, представляет собой частный случай организационных изменений. Его отличительная черта — масштаб реорганизации, которая чаще всего охватывает и рядовых сотрудников, и управленцев. У отечественных специалистов по вопросам управления нет единого мнения относительно того, как правильно мотивировать исполнителей. На мой взгляд, внедрять хитроумные программы мотивации на фоне не слишком высокого уровня оплаты труда — значит создавать дополнительный стресс для сотрудников и таким образом подталкивать их к поискам новой работы.
Базовое условие, которое должно быть соблюдено при внедрении новой системы оплаты труда, заключается в том, что ожидание изменений должно не пугать, а обнадеживать. Однако бесконфликтное внедрение изменений является скорее исключением, чем правилом. Поэтому, чтобы свести к минимуму сопротивление персонала нововведениям, нужно реформировать компенсационную политику на основе следующих принципов.
1. Нововведение должно быть экономически обоснованным.
Новая система оплаты труда должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата. Поэтому заработная плата увязывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы (отдела, департамента) и самого работника. с одной стороны, зарплата не должна ухудшать материальное положение сотрудников, с другой — подрывать экономическую состоятельность и конкурентоспособность предприятия.
2. Внедряемая система оплаты труда должна стать рычагом управления.
Руководство компании должно иметь возможность как поощрять, так и наказывать сотрудников. Это означает, что правила определения размера денежного вознаграждения необходимо жестко “прописать”, но при этом обеспечить гибкое реагирование на изменения внутренней и внешней ситуации.
3. Организационные изменения должны быть дифференцированными, но тотальными.
Модели оплаты труда сотрудников компании нужно формировать с учетом специфики их функциональных обязанностей и значимости для организации в целом. Например, оплату труда вспомогательного персонала (той же уборщицы) вовсе необязательно “привязывать” к динамике продаж или финансовым показателям. А вот для директоров обособленных структурных подразделений такая мотивация жизненно важна, поскольку они должны мыслить категориями не только “своей” торговой точки, но и бизнес-системы в целом.
4. Внедряемая система оплаты труда должна быть относительно открытой.
Руководители многих отечественных компаний, ссылаясь на опыт развитых стран, часто засекречивают информацию о принципах и структуре системы оплаты труда.
При этом не учитывается то, что в западной практике под завесой секретности скрыты только суммы, выплачиваемые конкретным сотрудникам, а “вилки” должностных окладов, часовых тарифных ставок известны всем. К тому же опыт показывает, что конфиденциальность в данном вопросе является относительной. Поэтому желательно все же изначально формировать новую систему оплаты труда как открытую. Это способствует созданию атмосферы доверия внутри компании и принятию более объективных решений в сфере управления персоналом, а также выполняет функцию фактора мотивации — люди могут реально оценить перспективы своего карьерного роста (увеличения дохода).
5. Менять систему оплаты труда нужно в комплексе с общей системой мотивации.
Одна из аксиом теории регулярного менеджмента организации гласит, что достойная заработная плата является так называемым гигиеническим фактором (т.е. если человеку платить мало, он будет работать плохо, но если платить много, вовсе не обязательно, что он будет работать хорошо. — Ред.). Механически изменяя правила расчета денежного вознаграждения, вряд ли стоит рассчитывать на рост производительности труда отдельного сотрудника или результативности организации в целом. Поэтому внедрение новой системы оплаты труда предполагает пересмотр мотивационной политики компании в целом.
Например, в сфере розничной торговли свою работоспособность доказала модель, учитывающая экономические и неэкономические факторы мотивации. На уровне рядового продавца она имеет следующую форму:

денежное вознаграждение — 35% месячного дохода сотрудник получает в виде оклада, 40% — за качественный результат работы и еще 25% — за результат работы магазина в целом;
комфортные условия работы — подбор персонала, живущего рядом с магазином; ежемесячное поощрение лучшего магазина, продавца; регулярное обучение и тренинги; возможность вертикального карьерного роста (многие из тех, кто начинал работать продавцом, сейчас работают менеджерами магазинов, сотрудниками отделов управления оптовыми и розничными продажами).
Следующим этапом совершенствования мотивационной политики может стать внедрение системы премирования по результатам выполнения KPI (key performance indicators) — ключевых индикаторов результативности. В ее рамках устанавливаются количественные (валовая маржа; количество часов, отработанных сверх нормы) и качественные (скорость обслуживания покупателей, своевременное получение и выкладка товара, оперативность и четкость выполнения поставленных задач) стандарты работы персонала. Работа каждого сотрудника оценивается его непосредственным начальником или специальной инспекционной группой по всем критериям. Размер премии зависит от суммы набранных баллов.
6. Нововведение должно быть понятным персоналу.
Новый механизм оплаты труда станет работоспособным, если сотрудники поймут принцип его построения и смогут реально оценить, что значат для них организационные изменения такого свойства. Поэтому процесс внедрения должен сопровождаться внутрикорпоративным PR. Для этого необходимо, во-первых, организовать внутрифирменное обучение руководителей внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда и, во-вторых, обеспечить ретрансляцию этой информации рядовым сотрудникам. В первую очередь, речь идет о принципах ранжирования работ и должностей, а также о “вилках” окладов и часовых тарифных ставок.
7. Новая система оплаты труда должна быть документально оформлена.
Практика показывает, что любые организационные изменения в сфере оплаты труда должны найти свое отражение во внутрифирменной документации: кол-лективном договоре, положении о премировании и т.п.

Резюме

В конечном итоге внедрение новой системы оплаты труда сводится к двум аспектам — обеспечению ее экономической обоснованности и преодолению сопротивления персонала. И если первую задачу можно решить на уровне профессиональных компетенций, то решение второй предполагает использование более “тонких” управленческих технологий (таких как открытое обсуждение нововведений, привлечение персонала к разработке мотивационной политики) или принуждения.

Ориентировочная структура
справочника компании
по вопросам системы оплаты труда
Введение
Цели системы
Основные элементы программы (должностные инструкции, соответствие законодательству, структура окладов, часовых тарифных ставок, основная политика и процедуры в области оплаты труда, общее описание системы вознаграждений)
Системы премирования и компенсаций

Статусы должностей
Определение постоянных, временных работников, совместителей, сезонных работников и др.
Система перехода из одного статуса в другой
Процедуры увольнения в зависимости от статуса

Должностные инструкции
Определение и структура должностных инструкций
Методы написания должностных инструкций
Техника обновления должностных инструкций

Ранжирование окладов (часовых тарифных ставок)
Определение рангов должностей и “вилок” окладов (часовых тарифных ставок)
Методы определения рангов должностей и “вилок” окладов (часовых тарифных ставок)
Процедура пересмотра рангов и “вилок”
Процедура определения оплаты нанимаемых работников

Управление производительностью труда и качеством работы
Использование оценочных форм
Описание уровней оценки работников
Планирование оценки и аттестации
Процедура оценки и аттестации

Надбавки за заслуги (стаж работы в организации, исключительные результаты
и т. д.)
Описание процедуры установления окладов и часовых тарифных ставок



Политика в области оплаты труда при перемещениях и структу-рных изменениях в организации

Рабочее время и время отдыха

Процедура повторного найма (включая правила восстановления в должности)