Глава корпорации «FOZZY GROUP» Владимир КОСТЕЛЬМАН (интервью)

На грани невообразимого
Управление компанией мне напоминает управление воздушным змеем, когда он, с опозданием повинуясь руке, повторяет заданное движение. Моя компания на определенном этапе была таким бумажным змеем, выполнявшим заданные команды с опозданием. Иногда нам мешал ветер. Ясность же цели повышает управляемость компанией, - сказал как-то глава корпорации «FOZZY GROUP» Владимир КОСТЕЛЬМАН. Возможно, эти слова лучше остальных отражают суть бизнесмена и поэта.

Владимир Костельман, президент корпорации «FQZZY GROUP». Родился 13 ноября 1972 года. Закончил факультет автоматизации производственных процессов Днепропетровской металлургической академии. Работает семь дней в неделю,
по 12-14 часов в сутки. Увлечения: музыка (Jimmy Hendrix, Coltrein, «Doors», играет на гитаре), литература (современные латиноамериканские и японские писатели, Милорад Павич). Член Попечительского совета Еврейской конфедерации Украины, о чем говорить не любит, руководствуясь библейской заповедью: «Пусть левая твоя рука не знает, что делает правая». Убежден, что успех в любом бизнесе зависит от настроя на победу руководства, а технологии вторичны.

Не такие, как все

«Торговое дело»: Скажите, можно ли на седьмом году существования «FOZZY GROUP» сформулировать корпоративную миссию?
Владимир Костельман: Некоторое время назад я ознакомился с формулировками миссий многих компаний. Много интересных, ярких, но и очень много схожих по звучанию и подаче. Потому можно сказать так: наша миссия четко сформулирована для руководящего состава компании, она чувствуется во всех принимаемых решениях, она соответствует нашей цели. Но, чтобы донести ее до всех наших сотрудников, она — формулировка миссии — должна быть ясной, прозрачной, эмоционально сбалансированной, доступной для каждого. Пока этого нет, но очень скоро будет, полагаю, уже в этом году. И первым делом вы сможете прочесть ее на нашем сайте, который мы тоже скоро откроем.
«ТД»: То есть, пока нет четко сформулированной миссии, рано говорить и о позиционировании всей корпорации как единого целого?
В.К.: Не совсем так. Повторюсь: нам понятны наши цели, наши отличия, наши особенности от остальных.
«ТД»: в чем же, например, заключаются отличия «FOZZY GROUP» от конкурентов?
В.К.: В том, что мы не приемлем общепринятые стереотипы и рамки. Потому можем делать то, что остальные себе даже и представить не могут, совершать невообразимые -для прочих действия. Благодаря этому мы быстро развиваемся, быстрее наших конкурентов захватываем новые рынки, новые места под солнцем. Например, строительство 40 супермаркетов за три года.
«ТД»: Это интенсивное развитие, но не невообразимое...
В.К.: С имевшимися ресурсами — на грани невозможного. Хорошо, возьмем пример с «Мягковым». Взлет этой марки у многих вызвал шок, ведь никто не представлял себе, что всего за полгода водочный бренд можно вывести на вторую позицию по продажам. Мы прибегли к агрессивной маркетинговой политике при раскрутке этого бренда и такой же политики придерживаемся в развитии торговых сетей. Даже когда мы были в эфире радиостанции «Эхо Москвы», то задававшие нам вопросы были несколько в шоке: как это — украинцы в Москве, какое-то «Сильно»!
«ТД»: Вопросы были преимущественно агрессивного характера?
В.К.: Да нет. В Москве много украинцев. Больше шутили на предмет сала в шоколаде и будем ли мы продавать его.



В Москву, в Москву

«ТД»: Прошлый год ознаменовался для Вашей корпорации многими сложностями: шум, поднятый ГПУ вокруг якобы имевших место нарушений в работе «FOZZY GROUP», уход «Сильно» из Москвы...
В.К.: Что касается конфликта с Генпрокуратурой, то там все решилось менее чем за три месяца и особо не сказалось ни на интенсивности нашего развития, ни тем более на нашей репутации. Больше было «шума из ничего».
«ТД»: Какие были сделаны выводы по уходу «Сильно» из первопрестольной?
В.К.: В Москве на Окской улице у нас был небольшой пилотный проект — супермаркет с торговой площадью 400 м2. Мы пытались откатать этот формат, сделали нужные выводы. Нормальная работа, ничего экстраординарного в этом не было. Просто одно дело — создать сеть супермаркетов у себя в стране, совсем другое —• организовать правильную торговлю за рубежом, отладить работу с массой поставщиков. И то, что в нашем магазине продукция украинских производителей была представлена не самым сильным образом, объясняется просто: граница, таможня, нецелесообразность экспорта для одного магазина. А представительство «ФОЗЗИ ЕВРАЗИЯ» по-прежнему работает там, представляя ТМ «Нежин».
«ТД»: Вы говорили, что вернетесь в Москву, но с новым форматом, с новой маркетинговой политикой.
В.К.: Если говорил, то так и будет.
«ТД»: Когда?
В.К.: В наших планах на текущий год отточить технологии внутри страны. Так что до конца 2004 года мы в Москву не собираемся.
ТД»: Все-таки, с каким форматом «FOZZY GROUP» вернется в Москву, какую будет проводить политику?
В.К.: У меня есть видение формата и маркетинговой политики. Но я бы не стал именно сейчас распространяться на эти темы. Время всегда вносит свои коррективы, мы еще будем проводить комплексные исследования московского рынка. Когда определимся окончательно — скажу. Чтобы не быть голословным.
«ТД»: Московский рынок, безусловно, более насыщен, чем киевский, но не настолько, чтобы можно было говорить о жесткой конкуренции. В чем принципиальное отличие их рынка от нашего, скажем, киевского?
В.К.: Московский рынок шире. У покупателей больше денег, даже больше, чем у киевлян.
В Киеве, не говоря уже о регионах, любой магазин обречен на успех: хороший он, средний ли. А в Москве уже нужно придерживаться правильных форматов, определенных правил. Так что отточим наши технологии здесь и двинем на Москву. Но без стремительного прыжка, это будет четко спланированное движение.

Эмпирический путь

«ТД»: Есть мнение, что украинские сети, как и российские, не развиваются из-за того,
что комплексно не внедряют у себя ERP-систему. Речь скорее идет об открытии отдельных маркетов под известными брендами, но не о собственно сетевом комплексном развитии. Вы так не считаете?
В.К.: Два года назад мы купили первый производственный ERP-продукт. Очень полезный инструмент. Но до внедрения ERP-системы в торговлю, насколько мне известно, ни у нас, ни в России, ни в западном ритейле дело еще не дошло. Так что я не разделяю это мнение. Посмотрите, разве «Пятерочка» плохо развивается? Хорошо. Но ERP-сие темы у них нет. Просто хорошо работающая сеть с привлеченными западными специалистами, высокими технологиями.
«ТД»: Тогда вопрос: насколько сейчас централизовано или децентрализовано управление сетью, в частности — «Сильно»?
В.К.: На первоначальном этапе было децентрализовано. Сейчас снова перешли к централизованному методу управления. У нас сейчас собрано много данных, которые анализируются. Успешный опыт одних регионов внедряется по всей сети. Когда шел сбор информации — удобна была децентрализация, сейчас, когда идет этап оптимизации процессов, внедрение более высоких технологий, то правильнее применять централизованный метод управления.
«ТД»: Приведите, пожалуйста, примеры цикличности процесса «централизация — децентрализация».
В.К.: Когда было нужно осваивать локальные рынки, нужно было действовать очень оперативно. Естественно, финансовые вопросы согласовывались через центральный офис, но регионам были отданы максимальные маркетинговые полномочия: персонал, работа с поставщиками и так далее. На этом этапе чрезмерная централизация тормозит процесс развития. Магазины открылись, начали зарабатывать, мы заняли определенное место на рынках. Затем мы провели анализ соотношения всех показателей в региональных проектах, определили, у кого оптимальное соотношение выторга к доллару зарплаты, И стало ясно, кто работает эффективнее. Извините, если в одном регионе, условно говоря, в магазине работают 100 человек, а в другом с такими же показателями — 20, то нужно работать так, как работают во втором регионе. Естественно, мы провели эксперименты еще в паре регионов, убедились в универсальности более оптимальной схемы работы — и начали ее внедрять повсеместно. И так далее, по всем сферам и направлениям. Это — эмпирический путь, а не теоретическая, громоздкая и малоаффективная работа научно-исследовательского института, исследующего рынок.
«ТД»: То есть сейчас Ваша корпорация переросла чистую эмпирику?
В.К.: Да. Мы оторвались от конкурентов и у нас есть возможность работать не вширь, а вглубь, улучшая и совершенствуя то, что имеем. Мы эту возможность используем по полной программе. Сейчас этот путь эффективнее, чем простое расширение сети, открытие максимального количества новых магазинов. Хотя сеть расширяется и будет расширяться.
«ТД»: Возвращаясь к форматам магазинов. С «Сильпо» ясно. А почему Вы позиционируете «Фору» как дискаунтер? В классическом понимании дискаунтер — нечто совершенно иное.
В.К.: Мы понимаем «Фору» как украинский дискаунтер. Кто-то понимает дискаунтер иначе. На первых «Форах» мы прошли пилотный проект, убедились в ею эффективности и в этом квартале начнем превращение «Днепрянок» из гастрономов в дискаунтеры, новые, красивые магазины.
А гипермаркет в Вишневом — классический кэш-энд-керри. Но мы его так не позиционируем, поскольку это немецкое определение. Мы его позиционируем как оптовый гипермаркет. И знаете, что интересно? Даже открытие неподалеку МЕТРО не сказалось на уровне покупок, которые продолжают расти. К нам приезжали россияне из Москвы, Петербурга, смотрели наш гипермаркет в Вишневом, интересовались опытом. Мы считаем его очень удачным и правильным проектом.

Глаза в глаза

«ТД»: Давайте коснемся темы персонала. Насколько известно, в Вашей корпорации разработана собственная система подготовки персонала.
В.К.: Этим вплотную занимается отдел по работе с персоналом. Применяются стажировки, введена система категорий сотрудников. Многое в работе с персоналом уже внедрено, многое внедряется. Уже разработан план по мотивации персонала, система показателей эффективности работы. На этапе найма мы проверяем успешность кандидата: собираем рекомендации по предыдущим местам работ, узнаем о нем максимум. Важно знать, кого мы берем на работу, опираясь не на его рассказ о себе, а на реальную информацию.
«ТД»: Понятно, что сейчас этим занимается специальный отдел. А на первоначальном этапе, когда Вы открывали гипермаркет в Вишневом, кто занимался набором персонала?
В.К.: Я лично. Глядя в глаза кандидату.
«ТД»: И насколько у Вас был велик процент ошибок в подборе кадров?
В.К.: Тогда он был очень невелик. Это было время отбора кадров, которые впоследствии стали руководящим звеном компании. Я сам отбирал первого, второго, третьего грузчиков, вытягивал их до уровня менеджеров. Затем вместе продолжали набирать людей. Так что весь наш топ-менеджмент прошел путь с самого низа.
«ТД»: Эдакий японский вариант работы с персоналом, модель пожизненной приверженности
своей компании с элементом семейственности?
В.К.: Вначале так и было. Сейчас этот формат выдерживать сложнее.
ТД»: Вы говорили, что для Вас самым тяжелым в бизнесе является увольнение сотрудников. А как складываются отношения с теми, кто все-таки покинул «FOZZY GROUP»? Я имею в виду команду, работавшую в московском «Сильно».
В.К.: Они согласовывали со мной свой переход. Также этот вопрос согласовывался и с владельцем проекта, куда они уходили. Так что отношение у меня к этому совершенно нормальное, мы и сейчас каждый день общаемся...
«ТД»: ???
B.K:…В ICQ.

Личность важнее всего

«ТД»: Говорить о конкуренции на украинском рынке ритейла преждевременно. Но, по Вашему мнению, какие сильные стороны позволяют сетям побеждать в конкурентной борьбе и какие слабости, просчеты в работе заставляют их продаваться, уходить с рынка? Универсальны ли эти показатели для Украины и всего мира?
В.К.: Правило едино — все зависит от личности владельца или управляющего компании
«ТД»: Вам не кажется, что это чрезмерное отождествление себя и своего бизнеса?
Б.К.: Не сказал бы. Сеть, созданная мной — в чем-то мой портрет. Насколько я причесан — настолько «причесана» и она, насколько я люблю носить галстуки — настолько моя сеть «при галстуке». Это естественно. Мое мнение, что победа в конкурентной борьбе зависит не от количества магазинов, не от показателей коммерческой успешности, а от работы команды, ее настроенности на успех.
«ТД»: Насколько можно говорить о том, что при усилении конкуренции в Украине ряд сетей продадутся?
В.К.: Один высокопоставленный чиновник сказал нам как-то: «Придут иностранцы — и вы продадитесь им». Мы ответили, что продаваться не собираемся, напротив, намерены открывать свои магазины в других странах. Пока хватит задора, мы будем расти и развиваться. А если задор исчезнет, что ж, уйдем в другой бизнес.
«ТД»: в какой, например?
В.К.: Например, есть мысль когда-нибудь открыть свое информационное агентство,
«ТД»: Сводя все к личностным показателям владельца или команды, не нивелируете ли Вы важность конкурентной борьбы в сфере технологий?
В.К.: На Западе эти технологии тоже возникли не сразу. И в МЕТРО, и в «Ашан», и в «Каррефур» — сетях, которые развились — изначально были люди, сумевшие выстоять в силу своих внутренних, человеческих качеств. Уже потом они стали законодателями в сфере технологий. Именно они, а не те, кто ушли, не проявив личностного умения в этом бизнесе.
«ТД»: С личностями все понятно. С технологиями — пока не совсем. Собираетесь ли Вы осваивать строительство супермаркетов «с ноля», как это принято в условиях перенасыщенных рынков торговли?
В.К.: В этом году реализуем под Киевом первый, пока пилотный проект. Мы отслеживаем все расходы на реконструкцию магазинов, и могу сказать, что это удовольствие недешевое: покупка помещения, реконструкция и прочее. Учитывая, что, входя в чужеродное помещение, поддерживать идеальный стандарт сложно — колонны, повороты... Стандартных гастрономов почти не осталось, есть столовые, цеха, а это все индивидуальные и недешевые проекты, в которых кроется много неожиданностей. И далеко не всегда приятных. Думаю, что строительство «с ноля» обойдется не намного дороже. Но нам нужно отточить все технологии, просчитать коэффициент.
«ТД»: Если проект получится удачным, станет ли он началом строительства сети супермаркетов «с ноля» по всей Украине?

К.: В строительстве «с ноля» есть огромное преимущество — выбор локации. А в нашем бизнесе локация занимает первое место по важности. Если получилось договориться о выделении площадки В выбранном нами месте, то с огромной долей вероятности это будет успешный магазин.

Деньги и закон

«ТД»: Московский опыт показывает, что интенсивное развитие местного ритейла возможно за счет инвестиционных программ. Там этот вопрос решен. Почему в Украине, несмотря на массу кулуарных разговоров об инвестициях, непубличных деклараций о намерениях инвестиционные программы попросту отсутствуют?
В.К.: Да, разговоров много. Но иностранные инвесторы оценивают риски вложений и очень внимательно следят за процессами внутри Украины. А этот год — год выборов. Ждут.
«ТД»: Это что касается зарубежных инвесторов. Но есть внутренние ресурсы, есть крупные промышленно-финансовые группировки, банки. Почему, как Вы считаете, они не стремятся вкладывать средства в торговлю?
В.К.: Работы много, денег мало. Я не очень разбираюсь в бизнесе финансово-промышленных группировок, но, полагаю, рентабельность их бизнеса выше, чем в ритейле и она очень зависит от политических веяний. В нашем бизнесе эти рычаги не работают, здесь ты просто запрягаешься и пашешь с утра до ночи, а не пользуешься некими льготами. Так что логично, что они сюда не идут.
«ТД»: Тогда сделаем акцент на банках. Вы же работаете на основании долгосрочных кредитов с банковскими структурами. Это ведь тоже инвестиции.
В.К.: С точки зрения финансового менеджмента — так и есть. Но это относительно дорогие и краткосрочные инвестиции. Скорее возможен вариант выпуска облигаций, как это собирается делать «Велика кишеня».
«ТД»: Что касается законопроекта «О внутренней торговле», в частности главы «О сетях». Какое у Вас к ней отношение?
В.К.: Я считаю, что этот законопроект был инициирован с одной целью - надавить на сети в пользу производителей и поставщиков. Но регулировать наши взаимоотношения в условиях рыночной системы — полный абсурд.
В идеале это закон должен упорядочить тьму законов, тем или иным способом регулирующих торговлю, и ввести основные понятия и термины, касающиеся торговых сетей. И самое главное, не остановить рост и развитие бизнеса в этом секторе.

Лунные сны

Д»: Владимир, сколько дней в неделю Вы работаете?
В.К.: Семь дней» неделю.
Д»: И сколько часов?
В.К.: В день в среднем 12 — 14 часов.
«ТД»: Когда же Вы отдыхаете? Спите все оставшееся время?
В.К. (смеется): Ну, для сна мне и шести часов хватает. Остальное время провожу, как считаю нужным.
«ТД»: Известно, что Вы увлекаетесь литера и музыкой. А какими?
В.К.: Очень люблю Борхеса, Кортасара, Маркеса, Достоевского, Кафку, Мандельштама, Заболоцкого. Очень люблю японцев, сейчас читаю Юкио Мисиму «Исповедь Маски». Из японского кинематографа, кстати, люблю Акиро Куросаву, купил все его фильмы и по очереди смотрю. Еще любимый режиссер — Пазолини. У меня в целом такой подход к кинематографу: смотреть полные собрания фильмов талантливых режиссеров.
«ТД»: Интересно, откуда такая любовь к латиноамериканцам и японцам?
В.К.: Мой кумир с давних времен — Достоевский. Мне как-то подарили полное собрание сочинений, я их вдоль и поперек перечитал. Потом был Кафка, затем — step by step — мои нынешние увлечения. Очень люблю Милорада Павича, это просто вне слов.
«ТД»: Вижу, у Вас гитара на диване (разговор происходит в кабинете господина Костельмана в центральном офисе «FOZZY GROUP»). Играете?

В.К.: Да, периодически.
«ТД»: Говорят, что музыка, которую слушает человек, лучше всего его характеризует. Что слушаете?
В.К. (смеясь, попробуйте меня охарактеризовать). Слушаю Хендрикса, Колтрейна, «The Doors». Для меня это классика. Вообще 70-80-е годы были замечательным периодом. Может быть — самым лучшим.
«ТД»: Вы — владелец участка на Луне, о чем свидетельствует сайт Лунного посольства
в Украине. Зачем Вам это?
В.К. (смеясь): А что, есть даже такой сайт? Мне его подарили Мне вообще много чего дарят забавного, меч, например, или ППШ (пистолет-пулемет Шпагина — авт.). Или велотренажер. Не знаю, может, «Сильно» на Луне построим... Только надо решить вопрос с поставками, управлением. И набрать там достаточное количество покупателей!


© 2004 Торговое Дело