Cеть магазинов коллективного предприятия Продсервис

НЕ НАДО ПРО ПАРИЖ
Автор: Марина ГУЛЯЕВА

Слово "бистро", которым обозначают небольшую закусочную, Франции подарили русские солдаты. Догнав Наполеона до его родного Парижа, они прямо на конях вламывались в небольшие ресторанчики, и, не слезая с седел, делали заказы. А чтобы хозяева не задерживались, военные поторапливали их: "быстро, быстро". Русские ушли, а слово осталось. Но вернувшись обратно спустя столетия, снова русским оно так и не стало. И само бистро - тоже.

Восемь лет существует в Минске сеть магазинов коллективного предприятия "Продсервис". Сегодня она объединяет пять магазинов. Лучшими временами для своего предприятия Юрий Быков, директор "Продсервиса", называет 1993-94гг., когда было "если не свободное, то, по крайней мере, разумное ценообразование". Рентабельность "Продсервиса" по итогам прошлого года составила 0,2%, и первые месяцы 2001г., по словам Быкова, предприятие находится в "глубоком убытке".
Одним из выходов Быков видит создание производственных цехов и сети предприятий общественного питания. "Продсервис" открыл уже два бистро в своих магазинах и намерен открыть еще два. Однако первые кафе не принесли ожидаемого эффекта.

- Почему вы решили помимо основной своей деятельности создать еще и сеть предприятий общественного питания?

- Сегодня розничная торговля продовольствием убыточна, поскольку за счет торговли основными группами товаров - молочной, хлебной, мясной - у нас пытаются сдерживать цены. Средняя наценка в рознице составляет 14-15%, при этом она постоянно снижается. Недавно было принято постановление об увеличении наценок, но не на принципиально важную группу товаров, и я не думаю, что это как-то изменит общую ситуацию. Средний валовый доход не превышает 17% по всей рознице, а плановые затраты колеблются от 14 до 16%. Предприятие работает в "минус".
Мне сложно давать какие-либо рекомендации, потому что последние месяцы мы находимся в убытке, и я не знаю, как изменить ситуацию в ближайшее время. В иных условиях мы бы работали прибыльно, но сегодня в лучшем случае получается выход на "ноль". Универсамы находятся в лучших условиях, поскольку уровень затрат в "разбросанной" сети объективно выше, чем в централизованной. Один универсам площадью 1.000 кв. м дает такой же оборот, как наши пять магазинов. Но у них - одно складское помещение, а у нас - пять. Для разрозненной сети торговых предприятий требуется больше оборудования и людей. В результате она всегда оказывается менее рентабельной.

- А на что в таком случае вы рассчитывали, когда создавали свои пять магазинов?

- Мы рассчитывали на другую ситуацию. Разрозненная сеть может быть рентабельна при нормальном экономическом положении, разумном ценообразовании и налогообложении, хорошей покупательной способности. Еще несколько лет назад мы работали рентабельно, но в прошлом году еле-еле свели концы с концами. И для того, чтобы поднять уровень средней наценки и средний валовый доход, мы решили организовать собственное производство и сеть предприятий общепита. В прошлом году открыли булочный цех и сегодня хотим его расширить до уровня кондитерского. Создали цех производства полуфабрикатов. Все они работают как на наши кафе и бистро, так и на торговые залы.

- Это выход?

- Это один из выходов, потому что средняя наценка на полуфабрикаты - 30%, на кулинарные изделия - 50%. Если говорить о кафе первой наценочной категории, то там наценка на блюда составляет 150%.

- С чем пришлось столкнуться при открытии кафе?

- С более жесткими санитарными требованиями, чем при открытии торгового предприятия.

- Удалось добиться поставленных целей?

- Хотя оборот в бистро, открывшемся год назад, маленьким не назовешь, прибыли мы не получаем. Что касается второго кафе, которое работает второй месяц, судить пока рано. Возможно, ситуация изменится, когда мы получим лицензию на продажу спиртного. Но эффекта, который мы ждали, получить пока не удалось.

- Планируете ли вы расширять сеть бистро?

- Не планируем. У нас нет средств, последние две точки мы открываем за счет кредитных ресурсов.

- Производителям, в т.ч. и торговым предприятиям, рекомендовано снижать издержки. Насколько это реально?

- Мы стараемся делать это настолько, насколько вообще возможно. С нового года мы почти на 30% сократили штатный персонал. Это повлекло увеличение нагрузки на каждого работника, поскольку теперь все выполняют дополнительные функции. Естественно, это сказывается на качестве обслуживания.
Сегодня мало кого интересует, как мы будем выживать. Наша единственная задача - держать уровень цен и работать с минимальными затратами, т.е. выполнять социальную функцию. Каким образом это будет сделано - никого не интересует. Нужен лишь результат.
СПРАВКА "БГ". Первые предприятия быстрого питания появились в Минске в 1992-1993гг: СП "Эберт-Нарпит" и ООО "Экспресс-услуги". В 1998г. было принято решение Мингорисполкома о развитии предприятий быстрого обслуживания. Сегодня в Минске около 1.200 предприятий общественного питания, включая бары, рестораны, кафе. Из них 175 - мобильные мини-кафе (павильоны, киоски), 12 - стационарные предприятия быстрого обслуживания. Ежегодно в столице появляется от 40 до 50 новых предприятий общепита, в прошлом году было открыто 21 новое предприятие и 28 - перепрофилировано. В 1999г. открылось 34, перепрофилировано 43. В Минске существует более 30 специализированных предприятий общепита - пельменные, пиццерии, блинные и пр.
По оценке специалистов управления общественного питания Мингорисполкома, сеть предприятий быстрого питания развивается не так активно, как ресторанный бизнес.
Нехватка отечественного оборудования для бистро, отсутствие в стране предприятий по выпуску полуфабрикатов - основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при открытии предприятий общепита.

№ 14 [280] от 09.04.2001